当前聚焦：7000字深度剖析：如何成为「风口上的猪」？-九游会网址

赛道是之于创业者的第一道选择题，关乎产品定义和经营决策，可以说是企业的第一次“下注”，对企业来说至关重要，甚至是最重要。

都说“选择比努力更重要”，在众多商海浮沉的创业者心里怕是对这句话有更深的体会。 选对了，事半功倍；选错了，事倍功半。

(资料图)

当你去采访各个知名企业家，问其成功本质的时候，他们大多数都会说一句话：

自己运气好，赶上了好时候。

就连小米雷总也说：站在风口上，猪都能飞得起来。但有三个核心问题是：

如何准确判断风口？

如何把握住风口带来的机会？

如何持续性判断对风口？

针对这些问题，我们用一篇深度长文，来给大家我们的答案。

当我们判断如何抓住红利，如何成为「风口上猪」的时候，很核心我们在思考一个问题：

如何选一个最佳的赛道。

这里的「最佳」可能包含很多维度，比如：此赛道高速增长、此赛道竞争不太激烈、此赛道天花板很高等等。

所以，赛道是之于创业者的第一道选择题，关乎产品定义和经营决策，可以说是企业的第一次“下注”，对企业来说至关重要，甚至是最重要。

都说“选择比努力更重要”，在众多商海浮沉的创业者心里怕是对这句话有更深的体会。

选对了，事半功倍；选错了，事倍功半。

谷仓在这里梳理了多年来所积累的经验与方法论，主要为创业者提供两种思路的赛道选择依据，即：

基于市场分析的赛道选择

基于产业分析的路径选择

再换句话说：

从“需”端分析

从“供”端分析。

00三环锁赛道，用科学方法论判断机会

这里的三环指的是：市场机会、用户价值、技术趋势。

就是为了通过结构化的分析路径降低通过经验分析法来做判断的不确定性。

三环锁赛道，即是通过三环聚焦的方式，找到三个圆环相交的核心地带来做赛道选择，寻求最优解。

而三个圆环两两相交的地方则是次优解，在中心不易满足时也可以根据实际情况进行次优选择。

从三环模型作为判断依据本质上就是构建一种结构化的商业思维，通过提升使用者的觉知力的方式，加深对于市场、对于用户、对于技术的感知，最终转化到对于产品、对于企业进程中每一步的认识。或者说，即是一种借助工具来修炼的“内功”。

01三环锁赛道之一，从市场机会中找机会点

小米很多重点产品在立项过程中，负责项目的产品经理都绕不开一个动作，就是去看市场机会。

在这里都会做一轮多维度的市场数据分析，虽然颗粒度各有不同，但都会基于大量事实来判断一件事，即“我们做这件事还有没有机会？”

首先，在判断市场是否有机会的时候，我们需要先拿出目标市场的六个基础维度来作分析，即：

市场容量、增长率、市场占有率、价格分布、国内外对比、友商背调

而在这六个维度之外我们还需要结合用户特点、技术实现、供应链资源等多个维度来不断加以完善。

这六个基础维度的分析思路对于许多人而言也是耳熟能详，如何做好这六件事仍然是对于市场机会感知的一个重要分水岭。

以典型的米家电饭煲为例，在对电饭煲整个行业进行分析时，就需要涉及两个维度的数据：

所以首先需要对样本量进行评估，因为后面会有很多淘系品牌和微商品牌的数据干扰项，所以到底选多少个产品很重要，到底是找销量排名前10的数据，还是找前20的，或者要找到前100的？

最终选择的方案是对销量排名前100的产品数据进行分析。

当时的依据是排名前100的产品销售总量约占整体线上销量的50%左右。这种情况下去分析销量排名前100名产品的功能结构等一系列参数，数据才具有代表性。

因此，分析之前首先要确定样本空间和样本量。

数据维度一：市场容量

市场上有许多提供各类目的专业数据机构，但对于这些数据需要进行比对并与线上数据进行验证后再使用，不能直接就予以采用，需要研究者抱着辩证的态度去看这个数据的准确性。

因此，对于电饭煲而言，选择三家研究机构（中怡康、前瞻、奥维）的市场数据进行比对分析比较合理。

（图中黄色代表的是销售额，橙色代表销售量）

数据维度二：增长率

增长率可以根据连续几年的销售额数据进行计算，据此判断行业整体增长趋势。 而客观数据所呈现出的增长或萎缩，都需要根据实际市场发展去判断。

通常我们可以通过新品（牌）发布、新技术应用、渠道分布等因素来复盘行业整体趋势的变化。这里就需要对于行业内的整体发展格局有一定的经验理解，通过细微变化来捕捉变化动向。

对于电饭煲而言，ih技术的应用以及线下渠道整体销售占比都对行业的增长起了重要作用。

数据维度三：市场占有率

市场占有率的变化意味着整个商业竞争态势的变化。

对于电饭煲行业而言，从线上各品牌的销量占比可以看到线上市场中有一些头部品牌存在。

其中，销售额前100名的数据中头部企业可能更集中。此时的市场容量会反应出整体行业有头部品牌但仍为形成垄断格局，那么对于新晋品牌而言仍然可能存在着突破口。

数据维度四：价格分布

价格则是产品定义中的命脉，通过价格分布的分析能够找到消费者对于该品类的主要购买预算。

在分析价格分布时，就需要对于产品的一些核心定义进行拆分后再做分析，以此来判断不同定义在消费者购买决策中的权重，最终影响产品的定价以及定义方式。

以电饭煲为例，电饭煲的容量、加热技术就是直接影响价格分布的定义要素，因此在拆解电饭煲市场的价格分布时就需要至少考虑这两个维度。

那么对于其他类型的产品而言，沿着该类目中的核心产品定义进行展开也势在必行，只有多维度的叠加才能真正找到当下复杂市场环境中少有的“裂缝”。

数据维度五：国内外对比

国内外对比则是相同品类、不同年代的数据对比，尤其是对日本、美国等发达国家数据进行的预言性分析。

例如，可以对比产品国内外的人均消耗量或者家庭消耗量，它所代表的是未来整个行业大盘的增速。如糖、巧克力、咖啡等饮食差异，各类厨房小家电等生活习惯差异都在随着互联网深入，潜移默化地缔造着巨大的市场。

数据维度六：友商背调

并非请专业调研公司去挖掘友商的家底就是友商背调，从市面上调研友商的产品定价、分销渠道结构，甚至产品包装、促销活动等等都属于友商背调的范畴。而在做友商背调时通常可以分为三个阶段进行开展。

第一阶段：产品拆解

通过关注友商的核心产品，从产品包装、外观设计到产品结构，从购买路径到用户体验，都可以从诸多细节中找到蛛丝马迹来复盘友商的长处是如何形成的。

另外，通过拆解产品也可以清晰的了解到友商产品的供应链体系如何、定价原则如何、产品战略定位如何等等，以便于去制定针对性的方案。

第二阶段：渠道透视

第二阶段则是去排摸友商的供应链体系以及渠道体系。供应链体系决定了未来产品更新迭代的科研储备和技术储备。渠道体系能决定如信息周转的速度、品牌价格控制以及产品生命周期等重要信息。

以当下的白电行业为例，就有三种典型的渠道体系，即批发商驱动型、零售商驱动型和合资企业驱动型。通过解析不同类型的渠道体系，做到“以我之长，击彼之短”。

第三阶段：资方序列

看清投资方序列对于整个分析过程而言是一个特别重要的环节，它意味着能够了解友商会引入何种战略级资源。

如，当查到某个企业有小米系的投资机构进入，若该公司主业为硬件产品，那基本可以断定在未来它一定会登陆有品平台甚至可能会登陆小米商城。

综上，总结以上六个基础的分析维度，即是通过方法和工具的使用快速锚定市场机会。那么，在分析过程中也要遵循三个原则

客观公允原则：数据挖掘分析不是为了自圆其说，务必时刻提醒自己保持客观中立；

逻辑递进原则：不同维度的数据可以形成综合分析，进而出现更有效的洞察与分析；

能力溢出原则：机会与能力需要有效的匹配，原则上自身能力应有一定程度的溢出。

02 三环锁赛道之二，从用户价值中找机会点

在互联网企业中，用户思维和用户价值这两个词大概是最多被提及的，这两个概念强调的不仅仅是以用户为导向，更多地是一种思考方式。任何时候都应牢记一个问题：

你的产品满足了用户哪些需求，为他们提供了什么价值。

如何来理清用户价值，就需要想清楚两个维度的问题：

用户是谁？

用户的需求是什么？

用户维度一：精准明确用户

先看用户，也就是明确“谁的需求”这个问题。最直观的判断用户是谁的方法就是建立用户画像，洞察用户的心理动机，以此作为探寻用户需求的前提。

用户维度二：一个清晰的用户画像

建立一个清晰的用户画像可以通过人设标签的方式来进行描绘，这些标签，其实代表的是某种生活方式。而这些人设的某种特质通常都可以和身边的朋友同事对号入座。

那么通过一些身边的理解再推而广之，进而了解到用户是一个什么样的人群。

用户维度三：洞察用户心理动机

在有一个感性的用户标签后，结合用户的一些客观属性，如年龄、职业、家庭等等来为感性的画像加上理性标签来洞察这一类用户的心理活动。

比如做茶饮，30岁男性和50岁男性对于茶的理解是有很大区别的，前者由于工作节奏快、闲暇时间较少更多需要的是口粮茶；而后者因为对于茶的认识积累以及地位特点等，开始更多的注重品质和饮茶相关的文化。对于这两类用户而言，如何去定义一种茶饮类的产品就有着天差地别。

用户维度四：用户的需求

找到目标用户之后，就需要继续去探寻这一类用户的需求。而这里通常可以把“需求”转化为两个词，即痛点和痒点，它们分别代表一种情绪。

痛点对应的情绪是生气、烦躁、讨厌、郁闷。痒点对应的情绪是开心、满足、舒服、喜欢。前者像饿了想吃点东西却打不开包装，后者就像炎炎夏日中的一瓶冰可乐。

做痛点，就要足够痛；找痒点，就要足够痒。

找痛点和痒点也是在把握用户的情绪。找到足够痛的痛点和足够痒的痒点，才能摸索到用户情绪中的高峰或低谷，才更有机会“感动人心”。不能“感动人心”在极大丰富的市场环境下最终只能是一个“凡品”。

03三环锁赛道之三，从技术趋势中找机会点

如何通过技术趋势来选择赛道的核心就在于趋势二字。

趋势就是正在发展的未来，正在发展的改变，只有商业结构的改变，市场需要的改变，客户痛点的改变才能创造一定的新机会。

如何来判断趋势通常可以从三个维度来进行分析：

对消费品而言 ，通过技术来提升产品品质、提高使用效率、改进用户体验是提升产品力最直观的手段。

尤其在使用效率和用户体验改善的过程中，都有机会创造新的使用场景。

如戴森的卷发棒就是在其技术基础上创造出的新使用场景，并且基于此带来的全新的用户体验。

在找寻技术趋势后，就需要判断技术实现路径如何设计。

通常，技术的应用会分为两种类型，通用型技术和差异化技术。通用型技术也就是常规的改善性技术，如对产品在性能参数、材质、成本等环节上进行优化，而这些优化动作都是随着整个市场环境而进行配称设计。

该部分也可以配合市场数据分析环节，结合友商主要产品特点进行布局。差异化技术则是打造一个产品的核心技术，通过核心技术的建立来确保在行业竞争内的壁垒，同时开辟属于自己的细分赛道。

综上，根据三个维度我们来锁定赛道选择的一个 明确方向，即市场有机会、用户有需求、技术能实现。

但是往往也会遇到仅仅满足其中两项的选择情况，尤其以技术维度很难有明确的突破或差异点，那么就更需要密 切关注市场与用户的动向来确保判断的准确性。

04 产业维度分析，发现更大机会点

在赛道选择中，基于产业维度进行分析来判断赛道也是很多企业以及资本研究机构非常看重的判断方法，在这里我们也整理出核心的产品分析要素。但产业分析与市场分析有诸多共通之处，可以作为互相补充以及互相验证的工具。

在产业分析判断赛道的过程中，主要分为8大步骤，即：

通过以上8个维度来选择赛道，更多的是注重在产业端，对于拥有深厚行业经验的创业者而言运用起来会更加得心应手。

产业维度一：产业容量（规模）

产业容量是通常大家在分析产业的时候首当其中的分析要素，大产业孕育大企业、大机会。而产业容量跟市场的容量是相关的，既存在着供需平衡又存在着供需互动，因此既可以作为互相印证的依据又可以作为动态调整策略的重要因素。

产业容量分析的三种角度：

第一,是时间序列的分析方法。

以历史数据为依据，比如作为汽车产业，它的孕育期通常需要多长时间，成长期一直到成熟期分别要多长时间，整个过程在以往的历史数据中都可以得到体现。过去的数据能够在一定程度说明现在，喻示未来。

第二，影响因素分析。

分析有哪些因素会影响到未来的产业容量。比如要分析汽车产业未来的容量，就要考虑到石油的供给情况、道路交通状况、消费者的购买力等，如果分析农村汽车，还要分析农业的产业结构等。把影响汽车需求和产业规模的因素都找出来，并逐一分析，我们大体就能够知道未来产业的容量。

第三，产业的生命周期分析。

就是判断现在这个产业处于生命周期的哪一阶段以及生命周期的形态。产品生命周期有孕育、成长、成熟三个阶段，如果是成长阶段，产业规模就会迅速扩大。通过对产业生命周期曲线的把握可以帮助找到产业机会窗口。

产业维度二：产业的平均利润水平

产业的平均利润是产业吸引力的主要标志。

借助“通用矩阵”的思考维度，一个是产业吸引力，一个是自身的竞争力和市场地位。在这个矩阵里，产业吸引力有几十个指标，第一个指标就是行业的利润。

而影响行业平均利润的主要因素有两个。

其一，需求细分度越高，价值创新空间大的产业利润率相对较高；

其二，生产能力需要的条件（要素）越多，形成产能时间较长，简单说成本较高的产业利润率也很难下降。

但对于消费品而言，更多关注的是前者，需求细分度越高、个性化程度就越高，如服装、餐饮、美妆等，就会使赛道中蕴含的创新价值越大。

产业维度三：产业的生命周期：渗透率、集中度和被替代性

在这里通常会更定性的来明确几个原则：

1）产业成长也有着孕育、导入、成长、成熟、衰退五个成长阶段。不同的阶段有不同的标志，比如说渗透率，它是衡量产业成熟度的标志之一，渗透率越低，就说明这个市场的空间越大；

2）产业越成熟，相应来说，集中度越高；

3）产业是否有被替代型，如果能够被别的产业所替代，那么这个产业就就有较大的衰落风险。

产业维度四：产业的竞争格局

产业的竞争格局通常会援引“竞争战略之父”迈克尔·波特的“五力模型”来进行分析，这里也将不再过多叙述。

最终的目的就是通过厘清竞争格局后，可以指定相应的竞争战略，选择中长期战略与中短期战术。

产业维度五：竞争的态势和竞争规则

产业竞争态势和规则是需要明确行业内的在不同时期竞争核心是什么，以及行业内的约定俗成是如何，不满足条件可能会出局等。

比如在行业成长的中后期，一定会加剧整合，而加剧整合一定会打价格战，价格是成败的决定性因素，所以此时要进行价值竞争就很不明智。

行业竞争规则里面还有价值生成方式、价值链和商业模式的一些规定，它们也是任何一个企业创新时不能忽略的东西，因为这是行业的本质。

产业维度六：竞争强度

竞争强度可以用竞争所投入的资源来测度，同时也包括采取什么样的竞争方式。

如家电行业目前是肉搏战，竞争到了最激烈的时候，几个巨头，在农村、乡镇里展开了每个终端的争夺、每个岗位的争夺。这是产业生命周期阶段的必然。

竞争强度和产业竞争结构之间是有关系的，往往产业高度分散的时候，竞争强度是不大的。什么时候强度最大？就是产业整合的时候，是产业中若干寡头决战的时候。

产业维度七：产业位置

分析产业的时候，还要分析产业的位置，整个产业是一个大的链条，你的位置是属于下游、中游还是上游，也就是著名的“微笑曲线”。 进行赛道选择的时候需要注意整个产业的附加值分布特色，并据此进行位置的挪腾。

产业维度八：产业稳定性和产业变革

通常情况下，产业集中度越高则越稳定，但是也不尽然。有的时候，产业集中度很高，但产业也不稳定了，这说明产业稳定性是可以作为一个独立的变量存在的。但在分析时也需要重点关注造成产业不稳定的三种情况：

第一，行业领导者更替。集中度越高，就意味着领导者份额越高；行业领导者出现问题时，产业内就可能会发生更替，就会出现不稳定。

第二，消费革命。消费革命往往与代际有关，新一代消费者出现了，这一代消费者对以往的产品形态没什么兴趣。

第三，技术革命。彩电行业出现了液晶的lcd、led的技术革命，照相机行业出现了数码革命，行业的竞争格局随之发生了重大变化。

此外，价值创造方式发生变化，产业系统的输入输出的内部机制发生变化，产业参与者发生变化，这些都属于产业的变革。需要尤其注意的就是跨界者的侵入现象。如大量的互联网创业者开始切入消费赛道，他们拥有更敏锐的用户嗅觉与更高效的运营手段，对于传统消费行业有着巨大的冲击力。

综上，基于8个维度可以从产业角度来进行赛道选择，对于在产业端有更深入理解的创业者而言是更适合的路径，但明确“供”的同时仍然需要搞清楚“需”。不懂用户在当下如何多元化的市场环境下很可能会被诸多新晋者超越，而且这种现象在消费赛道内显然已不是新鲜事。

写在最后：

不论是通过市场分析还是通过产业分析来判断赛道选择的方向，都是要清楚的明确“我们有什么”，“我们能做什么”，“别人要什么”这么几个核心问题。最终都是基于对于市场更深刻的理解以及更精准的运营动作在激烈的竞争中保留自己的份额。

最后，对于两种分析方式，我们都希望能够明确一个分析的总则：

陈列事实，客观分析，理性判断，快速迭代。

通过精准理性的数据分析，为我们呈现出一个较为准确的方向判断依据。

自己想要成为那个抓住红利的人，其实看来，并不容易，背后是一整套的思考框架和深度剖析，我们要做的，是掌握其中的方法论。

精准判断方向，然后

等风来……

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